Анализ 5 на 5

Внешний маркетинговый аудит. Метод «5х5», PEST- анализ;

Анализ вспомогательных карт погоды

Желаем успехов!

Оказался информативным и полезным для Вас!

Мы надеемся, что данный справочник

Аудит маркетинга представляет собой, с одной стороны, всестороннее исследование интересующего организацию рынка, сил, влияющих на этот рынок, основных тенденций его развития, а с другой – контроль состояния маркетинговой деятельности предприятия, соответствия реализуемых маркетинговых стратегий и тактик рыночным требованиям и поставленным целям.

Результатом проведения аудита является выявление маркетинговых возможностей и проблем в данной сфере, предложение рекомендаций, направленных на улучшение ситуации и составление плана по дальнейшему улучшению экономических показателей.

Аудит маркетинга бывает:

— внешний – анализ и оценка неконтролируемых предприятием факторов;

— внутренний – анализ и оценка подконтрольных предприятию факторов.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно.

Внешний маркетинговый аудит:

— Аудит макроокружения (анализ факторов макросреды, силы их влияния, вероятности наступления и использования возможностей и угроз);

— Аудит микроокружения – сбор и анализ информации о рынке, потребителях, конкурентах, партнерах по бизнесу (посредников и поставщиков).

В таблице 4.1 приведены сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы.

Таблица 4.1 Сферы и факторы макросреды фирмы

Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Оглавление:

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей
• рыночная власть поставщиков
• угроза вторжения новых участников
• опасность появления товаров — заменителей
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

• Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
• Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Условия роста влияния поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

• Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
• Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
• Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
• Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

• Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
• Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

• Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
• Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
• Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
• Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
• Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Метод 5 х 5 Майкла Мескона. Данный метод исследования используется на этапе стратегического анализа деятельности фирмы, для анализа макро- и микроокружения. — презентация

Презентация была опубликована 2 года назад пользователемаура хобичева

Похожие презентации

Презентация на тему: » Метод 5 х 5 Майкла Мескона. Данный метод исследования используется на этапе стратегического анализа деятельности фирмы, для анализа макро- и микроокружения.» — Транскрипт:

1 Метод 5 х 5 Майкла Мескона

2 Данный метод исследования используется на этапе стратегического анализа деятельности фирмы, для анализа макро- и микроокружения. Он был предложен в 1984 г. Майклом Месконом, для определения наиболее значимых элементов внешней среды и включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

3 1 вопрос Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

4 2 вопрос Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

5 3 вопрос Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

6 4 вопрос Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

7 5 вопрос Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

8 Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и пытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Недостатком метода является то, что данный анализ не дает полного представления о факторах внешней среды. Требует больших навыков планирования и прогнозирования, определяет лишь наиболее значимые элементы внешней среды.

Метод Пирамида 5х5

Хотите узнать как быстро увеличить свои силовые результаты? Тогда читайте статью Метод Пирамида 5х5

Я бы хотел рассказать вам об ещё одном интересном методе тренировок, которую я когда то пробовал сам и теперь с уверенностью могу сказать, что она действительно работает.

Метод Пирамида 5х5

Данный тренировочный метод основан на постепенном увеличении рабочих весов с плановым количеством рабочих подходов и повторений, которые могут меняться в зависимости от условий и интенсивности тренировок.

Этот метод более известен как пирамида 5х5, которая в своё время и даже сейчас наиболее популярна среди силовиков, по которой строятся все силовые тренировочные циклы в пауэрлифтинге и не только в пауэрлифтинге, но и в других видах спорта…

Как не странно, но по ней мало кто умеет правильно заниматься я не буду сейчас говорить и рассказывать вам о том, как правильно строить свой цикл в процентном соотношении и как лучше чередовать свои тренировки, т.к. вариантов очень много, а расскажу вам о том, почему большинство атлетов, используя данный метод, так и топчутся в большинстве своём случае с одними и теми же рабочими весами…

В первую очередь я имею виду тех новичков и любителей, которые начитались литературы и решили полностью перейти на данный метод с целью увеличить свои рабочие веса и общий максимальный результат.

Об этом я и хочу вам рассказать, я повидал много атлетов, которые занимались по Методу пирамиды 5х5, я и сам из них. Многие атлеты, используя данный метод 5х5, в большинстве своём случае стараются выполнить именно то количество предписанных подходов и повторений, которое они запланировали изначально, от этого и происходят проблемы связанные с застоем силовых результатов.

Объясню всё по порядку допустим какой то конкретный атлет пришёл сегодня на тренировку и собирается пожать Жим лёжа по системе 5х5.

Он хорошо разминается и приступает к первому подходу по методу 5х5, первый подход он выполнил в полном количестве повторений, то есть сделал все пять повторений, после продолжительного отдыха он приступает ко второму подходу и тут он смог выполнить тоже пять повторений, но ему это далось уже труднее. Вот он приступает к третьему подходу, где смог выполнить только четыре повторения, атлет расстроен, но продолжает неуклонно выполнять четвёртый подход, где с трудом осиливает четвёртое повторение и наконец, остаётся только один подход, где он смог осилить только три повторения!

Как вы думаете, что этот атлет будет делать на следующей тренировке?

Ну конечно же, пытаться пожать тот же вес, с надеждой что на следующей тренировке он пожмёт этот вес на все пять повторений во всех пяти подходах!

Как вы думаете у него это получиться? Не знаете?

В девяти случаях из десяти этого не происходит, но теоретически будем считать, что ему всё-таки удалось! Но вот что он делает дальше? Он прибавляет вес к штанге и пытается снова и снова поднять то нужное количество раз, а точнее пять повторений в пяти подходах!

Вам это ничего не напоминает? Может и вы свои тренировки планируете точно также…

Если вы ответили сейчас ДА тогда бросьте эту затею… Такой метод без сомнения очень скоро приведёт вас к застою и застопорит вас на долго!

А ведь многие атлеты советуют заниматься по данной методике именно так, а когда я их спрашиваю что делать, когда вес настолько большой что уже нельзя выполнить пять повторений в пяти подходах? На что мне отвечают, приди на следующей тренировке и попытайся пожать снова!

Интересно и сколько бы я так ходил на тренировки и всё пытался пожать… Наверное, долго, не правда ли?! Всё ходил бы, наверное, до сих пор и жал ходил и жал, а он всё никак не поддаётся.

Когда я занимался по данной методике 5х5, то довольно быстро пришёл к выводу что тут надо что-то менять! После того, как мой рабочий вес стал действительно большим на тот период времени и я не мог работать по системе 5х5, то я попросту убрал один подход и за ним одно повторение, получилось вот так 4х4, затем, когда опять наступил застой.

Я поступил также и работал уже по системе 3х3, далее следовало 2х2, и потом некоторое время я делал синглы, точнее 1х1 ну а затем проходка!

Это выглядело следующим образом:

Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3
……5х5 5х5 5х5
……5х5 5х5 6х5
……4х4 5х4 7х4
……3х3 5х3 8х3
……2х2 5х2 9х2
……1х1 5х1 10х1
…Проходка…

После того как я вернулся к тому рабочему весу, который не мог осилить выполняя систему 5х5 и попробовал снова поднять тот вес, то я был поражён как легко он мне дался. Я довольно легко смог выполнить нужное количество повторений даже с запасом сил!

Тогда я занимался по первому варианту и мне казалось, что это единственный правильный вариант и самый эффективный на тот промежуток времени, затем я перешёл ко второму варианту и мои силовые результаты выросли ещё больше, но стоило мне перейти на третий вариант выполнения пирамиды по методу 5х5, как мои результаты начали расти ещё быстрее и при этом постоянно (стабильно).

В чём же заключается секрет?

А секрет заключался в том, что с каждым увеличением рабочего веса я просто прибавлял новый подход, но при этом уменьшал количество повторений…

И это давало поистине фантастические результаты в тех упражнениях, в которых я применял такой подход, а именно уменьшая интенсивность за счёт количества повторений, я просто увеличивал объём работы за счёт дополнительных подходов. Данный метод применим, если у вас застой в ваших результатах, время от времени по нему полезно поработать т.к. он даёт толчок новым рекордам…

Если вы собираетесь применять данный метод, то стоит начать с первого варианта выполнения пирамиды и только потом переходить ко второму а затем и к третьему.

«Пять почему» — это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи. Наиболее популярным этот метод стал в 70-х годах после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota — Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Название метода – 5 Почему (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется 5 почему для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

01.10.2019 В раздел «Аккредитация» добавлена информация по комплекту СМК строительной лаборатории.

29.05.2019 В раздел «Аккредитация» добавлена информация по управлению закупками в лаборатории.

В начале 2019 г. открыт Бизнес-клуб BBI.

За счет применения метода 5 почему можно выстроить «дерево» причин, т.к. при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов. Поэтому метод пять почему схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы. Для графического отображения «дерева» причин применяется древовидная диаграмма.

Метод 5 почему может применяться как при индивидуальной работе, так и в группе. Групповая работа является предпочтительной, т.к. она позволяет найти более объективные причины решаемой проблемы.

За счет применения метода пять почему становится возможным определить и составить модель проблемной ситуации и соответственно более объективно работать с выявленным несоответствием. Представление причин в виде дерева позволяет пересматривать какие-то части проведенного анализа, корректировать их и вносить изменения.

Порядок применения метода 5 почему следующий:

1. Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо найти решение. Проблема может быть записана на листе бумаги или карточке. Документирование позволяет рабочей группе прийти к единому мнению как сформулировать несоответствие и тем самым сконцентрироваться на нем.

2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться метод мозгового штурма. Чтобы структурировать поиск решений по методу пять почему можно предварительно определить основные подобласти, которые приводят к возникновению несоответствия.

3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на третьем уровне детализации.

4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла.

5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые причины. В ходе пересмотра диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с уровня на уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.